這就是時(shí)代帶來(lái)的思維差異化，獸藥經(jīng)銷(xiāo)商亦如此。
獸藥經(jīng)銷(xiāo)商如今基本上都學(xué)會(huì )了主動(dòng)出擊、市場(chǎng)精耕。這些轉變一方面得益于廠(chǎng)方的言傳身教，另一方面，新型獸藥經(jīng)銷(xiāo)商營(yíng)銷(xiāo)能力和意識也有很大提升。不過(guò)，仍有一些經(jīng)銷(xiāo)商思想還未完全轉型，跟不上行業(yè)發(fā)展的節奏。在今天的市場(chǎng)環(huán)境之下，經(jīng)銷(xiāo)商也應積極變革，做新型經(jīng)銷(xiāo)商，更加積極主動(dòng)地做市場(chǎng)。
某地獸藥經(jīng)銷(xiāo)商張總是某品牌在當地最有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商。但是，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，競爭品牌A成為張總的心腹大患。最近，A品牌在營(yíng)銷(xiāo)上動(dòng)作頻頻，甚至下沉到村級重點(diǎn)戶(hù)，在張總所在市場(chǎng)上呈現“破冰”之勢。
鑒于此。合作廠(chǎng)家要求吳總增加業(yè)務(wù)人員和車(chē)輛，做深度分銷(xiāo)，提升服務(wù)和物流水平。其實(shí)，張總早就洞察到了A品牌的動(dòng)作，但他對此不以為然，他認為A品牌只是打進(jìn)了一些不起眼的小戶(hù)，這些小戶(hù)不僅銷(xiāo)量有限，且物流費用太高，A 品牌很可能得不償失。以在吳總眼中，A 品牌根本構不成威脅。
但是張總卻沒(méi)有看到自己本身的不足——雖然表面上承諾執行廠(chǎng)家政策，卻在執行上大打折扣。業(yè)務(wù)人員仍是一個(gè)人負責四五個(gè)鄉鎮，只做大店，拜訪(fǎng)客戶(hù)行為沒(méi)有規范化。由于車(chē)輛有限，送貨和售后服務(wù)也不及時(shí)。
A品牌針對張總的弱點(diǎn)，大力增加產(chǎn)品銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，提高業(yè)務(wù)員的拜訪(fǎng)頻率，增加車(chē)輛配合跟進(jìn)。不到一年，A品牌的市場(chǎng)份額就由原來(lái)的30%躍居60%。直到這時(shí)，張總才如夢(mèng)方醒，但為時(shí)已晚。
自恃經(jīng)驗豐富的張總因為輕敵，對消費環(huán)境和競爭格局都出現了誤判。而這一切的根源在于他脫離一線(xiàn)，僅憑主觀(guān)臆斷，最終付出了慘痛的代價(jià)。
A品牌從張總看不上眼小戶(hù)著(zhù)手，開(kāi)展深度分銷(xiāo)，以點(diǎn)帶面，形成連帶的銷(xiāo)售輻射能力，輔以墻體廣告等宣傳攻勢，慢慢營(yíng)造出良好的銷(xiāo)售氛圍，實(shí)現了銷(xiāo)量和品牌的雙豐收。
顯然，張總的營(yíng)銷(xiāo)思維還停留在過(guò)去，還是老經(jīng)銷(xiāo)商。那么，他要成為一名合格的新型獸藥經(jīng)銷(xiāo)商，還應當具備哪些能力？
高效的執行力
隨著(zhù)市場(chǎng)步入“快魚(yú)吃慢魚(yú)”時(shí)代，經(jīng)銷(xiāo)商的執行力成為其生存和發(fā)展的關(guān)鍵。具體來(lái)講，高效的執行力就是對于公司要求完成的任務(wù)，經(jīng)銷(xiāo)商能夠在規定的時(shí)間內，不折不扣地予以執行。執行的高效率是建立在經(jīng)銷(xiāo)商對市場(chǎng)了解和對接的基礎上的，它強調服從、目標、結果、速度。“不能量化的就不能有效管理”。經(jīng)銷(xiāo)商應當通過(guò)有效分工提升效率，以合理的激勵考核制度做保障，以積極的企業(yè)文化塑造核心競爭力。
那么，如何進(jìn)行績(jì)效考核呢？
經(jīng)銷(xiāo)商將業(yè)務(wù)作業(yè)流程的一些規范先拿出來(lái)，以此來(lái)衡量團隊成員執行的效果。為了提升每一位團隊成員的執行力，經(jīng)銷(xiāo)商應開(kāi)展“高效執行”的相關(guān)培訓，將執行技巧和觀(guān)念傳遞給員工，并在執行的過(guò)程給予追蹤和修正，最后對執行的結果進(jìn)行分析和總結，幫助每位員工知道問(wèn)題出在哪里，有多大的提升空間。
提升執行力不應停留在口頭上，經(jīng)銷(xiāo)商可以將執行細分為：陳列標準、促銷(xiāo)活動(dòng)，基本市場(chǎng)信息反饋、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度流程標準等，先給予業(yè)務(wù)人員前期指導，然后再予以考核。“通過(guò)先固化、后僵化，再優(yōu)化”在提升執行力的同時(shí)，完善考核制度，打造出一支營(yíng)銷(xiāo)“鐵軍”。
提供全方位服務(wù)
對老經(jīng)銷(xiāo)商而言，將貨“鋪”到終端就是銷(xiāo)售的終結。作為一名新型經(jīng)銷(xiāo)商，鋪貨僅僅是銷(xiāo)售的開(kāi)始。
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭日趨激烈，消費者可選擇的品牌很多。在這樣的背景下，服務(wù)就成為市場(chǎng)競爭的差異化手段。經(jīng)銷(xiāo)商完成鋪貨之后，還應當做好服務(wù)工作。對于終端店面，經(jīng)銷(xiāo)商應將陳列標準化，并給予其合理的返利。此外，經(jīng)銷(xiāo)商還應當深化客情關(guān)系，實(shí)現高頻率的業(yè)務(wù)拜訪(fǎng)、理貨、整理產(chǎn)品、張貼廣告，配送貨、調退貨要及時(shí)高效，用服務(wù)建立信任，用支持來(lái)減少費用，用節約提高渠道效益。
服務(wù)不應被經(jīng)銷(xiāo)商視為成本，它僅能優(yōu)化客情關(guān)系，也能夠創(chuàng )造價(jià)值。在經(jīng)銷(xiāo)商的積極引導下，零售終端可以積極幫助經(jīng)銷(xiāo)商推廣新品，而新品的利潤空間相對較大。王老吉就很重視對終端的標準化服務(wù)，無(wú)論店大店小，服務(wù)都是標準。當許多經(jīng)銷(xiāo)商在業(yè)務(wù)受阻時(shí)，總是抱怨品牌拉力太小之時(shí)，不妨反思一下：“你的服務(wù)比競爭對手強多少？為什么你的產(chǎn)品毛利比競品高，人家卻不賣(mài)你的產(chǎn)品？為什么你的產(chǎn)品有廣告有宣傳，但就是不動(dòng)銷(xiāo)？當然原因可能會(huì )有很多，但其中一個(gè)必定是沒(méi)有做好服務(wù)。
經(jīng)銷(xiāo)商在服務(wù)好終端店面的同時(shí)，對消費者的服務(wù)意識也需要增強。在終端門(mén)店開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，不妨找個(gè)形象氣質(zhì)好，口齒伶俐，親和力強的促銷(xiāo)員，開(kāi)展顧問(wèn)式銷(xiāo)售，從而贏(yíng)得消費者信賴(lài)。此外，經(jīng)銷(xiāo)商還應及時(shí)處理消費者的投訴，增強品牌的知名度和美譽(yù)度。
成為“編網(wǎng)”高手
深度分銷(xiāo)對經(jīng)銷(xiāo)商的好處顯而易見(jiàn)，除了提高銷(xiāo)量和利潤，還能營(yíng)造良好銷(xiāo)售氛圍。每一名經(jīng)銷(xiāo)商都要反思：我還有哪些渠道沒(méi)有做，應當怎么做？對于經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，實(shí)現深度分銷(xiāo)除了要有強大的團隊執行力外，還應當善于利用廠(chǎng)家的資源做市場(chǎng)。
很多知名品牌在區域市場(chǎng)“強龍難壓地頭蛇”，就是因為在深度分銷(xiāo)上敗給了對手，而這又和經(jīng)銷(xiāo)商的理念不無(wú)關(guān)系。
當然，并非所有的經(jīng)銷(xiāo)商都有深度分銷(xiāo)能力。深度分銷(xiāo)除要求經(jīng)銷(xiāo)商有足量的人、車(chē)、渠道網(wǎng)點(diǎn)外，最為重要的是要有深度分銷(xiāo)意識。
對經(jīng)銷(xiāo)商而言，如果缺乏深度分銷(xiāo)意識，就會(huì )在區域市場(chǎng)固步自封，使得競爭對手有機可乘。深度分銷(xiāo)的一個(gè)重大意義就是幫助經(jīng)銷(xiāo)商提升精細化市場(chǎng)運作能力，很多經(jīng)銷(xiāo)商觀(guān)念落后、人才匱乏，營(yíng)銷(xiāo)還停留在粗放階段；結果對終端缺乏掌控力，物流效率低下，無(wú)法滿(mǎn)足消費者多元化的購買(mǎi)需求，銷(xiāo)量和利潤每況愈下。經(jīng)銷(xiāo)商借助深度分銷(xiāo)不僅能夠控制銷(xiāo)售過(guò)程，掌握競爭動(dòng)態(tài)。而且能建立一個(gè)封閉的分銷(xiāo)系統，為良好的市場(chǎng)表現奠定基礎。